Dans la continuité des précédents articles, je souhaite contribuer à alimenter la réflexion sur la notion de développement durable.
D’un concept plutôt scientifique lors de son apparition, il évolue aujourd’hui de plus en plus vers des actions concrètes et il est très intéressant d’aller plus loin et d’y intégrer la notion d’équité sociale et humaine qui, jusqu’ici, était systématiquement perçue comme un frein à la performance.
Les pouvoirs publics, les investisseurs, la pression de l’opinion… nombreuses sont les forces qui poussent aujourd’hui l’entreprise vers le développement durable. Le développement durable se révèle maintenant de plus en plus comme le facteur d’intégration, de différenciation et de compétitivité sur les marchés.
Dans une économie de plus en plus guidée par la production immatérielle, on se trouve devant la nécessité de transformer nos façons de l'évaluer, et donc de trouver de nouveaux outils, comme le Bilan Sociétal, la responsabilité sociale et environnementale (RSE). Cela implique également que l’entreprise ne soit plus évaluée sur la base des seuls critères financiers classiques mais sur un ensemble de données beaucoup plus vastes : la santé et sécurité au travail, la formation des salariés, la contribution au bien commun…
Il est essentiel que demain, ces responsabilités et ces notions soient indissociables de l’analyse comptable et financière classique. Il est important que ce nouveau mode d’expertise soit développé, pour apprécier la performance des entreprises dans leur globalité.
Prenons quelques exemples d’actions simples, qui permettraient d’améliorer la performance durable des entreprises :
D’un point de vue santé et sécurité au travail:
Ce point apparait aujourd’hui comme le plus délicat et le plus complexe à solutionner. Le management, trop souvent en décalage avec les exigences d’aujourd’hui, doit impérativement évoluer ; intégrer de méthodes principes, en ce fondant principalement sur l’Humain.
En prenant pleinement en compte les ressorts de l’Humain, en motivant plutôt qu’en faisant l’apologie de la pression du résultat et d’une forme de matérialisme, nous allons jouer sur des mécanismes jusqu’ici inexploités.
Nous devons démontrer que le management, dans certaines circonstances, peut donner des résultats étonnants comme la transformation de difficultés en un potentiel de motivation nécessaire à l’accomplissement de grandes choses. Le stress ressenti ne présente plus alors la même toxicité pour notre santé.
Il est essentiel que chacun perçoive mieux son rôle dans l’entreprise, donne le meilleur, non pas pour le seul résultat d’avoir des indicateurs « au vert », mais bien plus pour la satisfaction d’avoir fait du bon travail, et d’accomplir des taches utiles. Nous le voyons, les entreprises ainsi que nos organisations en général, sont submergées de contrôle, de reporting, de réunions avec comme seul bilan final une masse d’actions à traiter sans véritable vision à long terme.
Il serait trop réducteur de penser qu’une souplesse organisationnelle va desservir la fonction et l’objectif premier de l’entreprise. Cette simple reconsidération peut nous permettre d’accroitre visiblement la performance de chaque collaborateur et ainsi celle de nos entreprises.
D’un point de vue contribution à l’emploi et formation des salariés :
Le renouvellement des générations, le vieillissement des salariés et l’allongement de la durée de travail nous obligent à analyser et à revoir nos politiques d’emploi établies jusqu’ici dans notre pays.
La gestion des compétences, et cela à tout âge, se révèle également être un exercice périlleux.
Basons nous sur un constat : d’ici 2030 la moitié de la population active aura plus de 50 ans, et la démographie des salariés en France révèle l’important déficit d’emploi des jeunes et des seniors. Or en raison des futurs départs en retraite qui s’annoncent ces prochaines années, nous allons au devant d’une perte assurée de compétences, de connaissances si nous ne garantissons pas une « coopération intergénérationnelle ».
Ces exigences sont vastes et complexes mais surtout, appellent un changement radical de pratiques et de comportements.
Il serait intéressant de mener des expériences pilotes intégrant une approche collective, rompant avec les philosophies individualistes de notre société de consommation, en recentrant l’Humain dans l’élaboration des stratégies d’appréhension du travail.
Développons une forme de « tutorat » ayant pour objectif la transmission du savoir et la formation de nouveaux talents. Cette formation, par exemple, pourrait être assurée par les salariés les plus expérimentés. Elle serait un moyen idéal d’associer, adaptation de poste en fin de carrière et maintien de l’emploi.
On garantit ainsi un objectif à court terme commun. Les séniors sont reconsidérés et accompagnés vers des cessations d’activités moins brutales et les plus jeunes gagnent en expérience et tirent profit de ces enseignements. La transmission de ces compétences, ne peut être qu’un gage de performance.
Bien commun et utilité sociale…
Comme nous pouvons le remarquer dans les points précédents, il est intéressant de voir que dans des domaines aussi vastes que l’environnement, l’économie, la santé, « notre vie entière en fait », l’appréhension et l’élaboration de nouvelles stratégies passent par le respect de l’Homme en général.
Pourtant nous ne pouvons pas nier que subsiste un paradoxe. Les demandes des ménages évoluent, nos modes de vie, notre manière de consommer, avec d’une part des attentes à dimension matérielle, et d’autre part une recherche de plus en plus forte de dimension humaine, afin de réinstaurer un équilibre.
Prenons l’exemple d’une collectivité ou d’une association : les services qu’elles proposent sont inscrits dans des politiques territorialisées. Cependant, ni le coût, ni la productivité, ni le volume de production, fondent leur performance auprès de la population. Plus que la production matérielle finale, ce sont des savoirs accumulés, la proximité des citoyens, la capacité à proposer des projets sociaux, l’écoute face a des situations du quotidien… tous ces paramètres induisent leur performance. Ce capital, immatériel, inclut des valeurs de solidarité, de sens et le respect envers l’Homme.
Prenons un autre exemple dans la recherche du bien commun, qui est peut être encore plus parlant : lorsque les entreprises osent franchir le pas et soutenir des projets humanitaires, financer des actions sociales, l’évolution de la considération dans l’opinion publique, l’image que véhicule cette entreprise impose du respect et une forme d’admiration. Les salariés sont fiers d’appartenir à une telle structure, et le gain pour l’entreprise est immédiat.
A travers ces quelques exemples, nous constatons que des personnes œuvrent au quotidien pour innover, et agir plutôt que subir.
Le CJD préfère parler de performance globale plutôt que de développement durable. Pourtant, la combinaison de ces deux expressions est intéressante pour s’apercevoir que les changements qui sont amorcés par des gens comme vous et moi doivent être généralisés et seront viables à une seule condition, qu’ils soient durables et globaux.
« Du sens et du respect pour l’Humain », et ce dans toutes nos organisations (sociales, politiques, économiques…) et nous pourrons associer le développement durable aux plus grandes théories fondatrices.
